在顾备春看来，电子商务就像是一座围城，“城外的人想冲进来，城内的人想冲出去”。就在苏宁、国美等零售巨头摩拳擦掌地试水网络商城时，身为麦考林CEO的他却逆向而行，开始大力拓展线下门店。

　　麦考林的计划是，三年内在全国拓展至2000家零售门店，而眼下，公司只有200家实体店。为此，今年5月，麦考林从美邦服饰挖了副总王宏征担任麦考林零售总经理，为的就是短期内将零售网络迅速铺开。

　　与顾备春持同样观点的还有男装品牌BONO的电子商务总经理高峰。在这个节点上，他正打算将时尚定制门店BONO Tailor在国内铺设到100家。

　　那么，在这些轻公司甘愿“变重”的背后，电子商务的扩张是否有着“城外人”看不见的边界？

　　拓展新利润源

　　麦考林之所以要拓展线下门店，顾备春表示这是出于广告效益最大化的考虑。“如果我有1000万，我总是拿出一部分钱投最好的网站广告，剩下的钱如果继续投网络广告，这种广告效益就是递减的，投入产出比也势必降低。这时，我就可以把它投向新的领域。”

　　与此想法相配合的是，王宏征正在做下半年的开店计划。按照麦考林的规划，这些新增的店铺，大多是以加盟的方式完成拓展。“一线城市以直营为主，二三线城市以加盟为主”。

　　“很多人认为，门店有了租金与人员成本，利润就会降低，其实不然。事实上，电子商务也有一块省不下来的成本，就是线上的广告营销。一些网购店起步的时候，它的广告费用甚至一度超过零售总额，然后才慢慢下降，回到一个合理的范畴。”顾备春表示。

　　在他看来，当公司的电子商务发展到一定阶段，如果继续加大投入，抓取一个新客户的成本就变得很高，效率也就相对降低；当电子商务的发展遭遇边际递减时，若将资金投向线下门店，虽然短期内不会增加效益，但从长期看，成长的空间更大。

　　据了解，麦考林线上服装的净利率在10%左右，线下的零售门店还没达到如此水平。

　　麦考林曾将不同门店的增长曲线做过概率统计，根据先开的门店的销售数据，公司便能精确预测其他门店未来的增长。“一般说来，新开门店前6个月的收入是很低的，但到第二年就能产生利润。”

　　在决定“变重”之前，麦考林其实已经拥有了200家门店。这是2007年就开始的尝试。在那个时候，顾备春就发现，线上和线下的客户并不重叠。

　　“有一部分的顾客愿意目录订购或在网上订购服装，但也有一部分顾客一定要试一试、穿一穿，所以店铺卖服装是它不可取代的渠道。”

　　让顾备春印象深刻的是，一次他去南京附近的一个小城市的门店。他查了门店的数据库之后发现原来的老用户数量不多，但有意思的是，进入门店的许多人都表示听说过麦考林。

　　“也就是说，原本发100本目录或投若干线上广告只有5个人来订购，另外95人可能因为各种原因或习惯没有产生购买，但他们知道这个品牌。这样一来，实体店就成了很好的抓取新用户的补充渠道。”

　　补全线下要素

　　顾备春和高峰相信，如果线上与线下都能做到极致，两者的成本与收益是不相上下的，关键就在于“怎么做”。

　　进军线下门店，麦考林面临的是截然不同的挑战。“线下零售的关键要素在于店铺的选址，平面的陈列，销售员的销售意识，如何补货，如何加盟等等，而在线上，我们谈得更多的是如何优化数据库和搜索引擎，网络营销的费用，怎样规范呼叫中心等。”

　　顾备春认为，这种前台系统的转变是公司面临的最大考验，因为零售本身是“细节决定成功”的商业模式。相比之下，公司后台的物流仓储系统遇到的困难则相对较小。

　　“传统品牌商转型电子商务时，后台的供应链会发生很大变化，这是它们转型艰难的原因。而对麦考林来说，我们本身对难度较大的电子商务已经十分熟悉，再做些传统的B2B物流可以说是小菜一碟。”

　　据了解，麦考林目前仅在上海设立了总仓，未来随着各地零售店的铺开，可能会相应地设立分仓。此外，它的物流配送完全外包。

　　而在库存流转上，两个渠道的周转天数差别不大，“很难说哪个更好”。顾备春解释道，“电子商务领域我们做的是自有品牌，因此不能像纯粹的平台商那样把周转天数控制到很低。网购与邮购的产品必须生产完进了仓库后，我们才能卖，部分顾客的订购甚至会在两三个月后才发生，公司必须把这个货备好。”相比之下，麦考林的商品进了门店后，可能顾客第二天就买走了，“零售门店一刻不停地在销售，这是它的优势，二者可以说各有千秋吧。”

　　同样地，线下门店能即时收到现金，麦考林的网购与邮购也能在交易完成的第二天就收到快递公司的货款，“这是一个良性循环，相应地，供应商的资金也能很快回拢。”

　　三渠道并行

　　尽管如此，但从产品角度看，无论是麦考林、BONO还是苏宁，向新渠道进军时都会面临相似的问题：如果两个渠道的商品价格相同，线上销售就丧失了竞争力；如果线上商品的价格便宜，则很可能会冲击线下门店。换言之，两个渠道间的平衡是不小的难题。

　　对麦考林而言，为了避免渠道冲突，公司会将各个渠道的产品做一些区隔，来形成各自的竞争力。顾备春表示，“公司网站上的产品种类和数量是无限的，零售门店是其次，200多平米的店一年产品总类在3000个左右，邮购可以承载的就更少，只有1000个。”

　　麦考林接下来的目标，则“可能做百货类的产品”。在艾瑞咨询分析师张艳萍看来，麦考林可以在网上做一些限量发行，或者新品发布，提供专供线上销售的产品，用差异化来吸引用户购买。

　　“对麦考林来说，各个渠道间的冲突并不大，它更多地是为用户提供多种购买方式。这种新型的零售模式本质上还是把东西卖出去，将线上与线下渠道组合起来，未来的销售效率会更高。”张艳萍称。

　　在高峰看来，选择渠道时要衡量用户对产品的介入度高不高，“用户高度介入的产品在线下更好卖”。就服装而言，用户对产品的服务介入程度很高，线下的销售则更容易增加成交率。

　　目前，麦考林的邮购业务仍为公司贡献了50%的收入。事实上，麦考林对网络与目录营销的投入产出预测十分精准，“预测与实际数据相差10%已是很大的误差”。在这个基础上，公司要做的就是分配三个渠道的投资比例，来实现效益的最大化。

　　这些渠道的定位和承载量各有区别。而在顾备春心目中，零售的市场实在太大，未来三个渠道各自会发展成什么规模，在总收入中各占多少比例，“实在是难以预测”。

　　“对零售本质的理解，我认为是把顾客所需的产品以最快最高效的方式送到客户手中。这样就能给顾客创造更好的价值。”顾备春认为没有所谓最优的渠道，“这三个渠道各有优势，只要你把它经营好的话都是非常高效的。”